前两天，我和一个读商科的学生聊天，他提起毕业前课堂上，老师在课上突然抛出了一个问题：
What is leadership?
接着老师看着全班说，你们几乎每一个人在学校面试的时候，都被问过这个问题。那时候，你们多少都会准备几个标准答案。可现在，临近毕业，如果再让你们回答一次，你们还能不能把这个问题说清楚？
那个学生后来跟我说，老师问完之后，教室里安静了几秒。
有人试着回答，说 leadership 是影响别人；有人说是带领团队完成目标；也有人说是责任感，是协调能力，是在关键时候做决定。
但越往下想，越觉得这些词都像是对的，又都不完全像自己的答案。他说自己确实狠狠地想了一下，结果发现，到毕业了，好像还是不能真正回答这个问题。
于是他有点沮丧地跟我吐槽，说感觉商科读得像“假商科”，她说讲过企业案例，讲过不同类型的领导者在组织里的作用，balabala。。。
后来我没打断她她就说不下去了，突然回来反过来问我：P怎么回答这个问题？
我说，当时我带你准备面试的时候，有一套答案，跟你说的其实差不多。但是对于你们毕业的MiM的学生，应该有另一套答案。
我把你的问题转述一下，其实商科讲了很多什么是leadership，为什么需要leadership，但你想知道的是：
是到底怎么成为leader？
她疯狂点头。
于是，也就有了今天这篇文章。不聊什么是领导力，而聊一聊怎么培养领导力。
一、服从
我一直觉得，成为 leader 的第一步，不是在于学会指挥别人，而是在于先学会服从。
当然这句话出自西点军校这个特殊的组织，自然就天然地带有那样的味道。但是我一直觉得这个观点很独特，而且确实有道理。
所谓学会服从，首先并不是简单意义上的听话，而是学会进入一个组织，理解这个组织是如何运转的，并且按照组织认可的方式去做事。
在现代社会里，一个组织越大，规则往往越重要。
因为组织一旦复杂，每个人都完全按照自己的理解做事，以自己的小团体利益优先，最后大概率是所有小团体搞出军阀混战。
所以越大的组织，越依赖规则。也正是能够在规则内做事的人，才能真正留在组织里，才有机会慢慢理解组织，一步步承担更多责任。
而服从真正重要的第二层，在于它几乎总会伴随着某种不舒服。很多时候，这种不舒服甚至带一点被冒犯的感觉。
但也正是这种不舒服，往往逼着人第一次真正去做换位思考。因为只有当你自己在一个位置上感到别扭，才会开始反过来想：为什么对方要这样要求？是他智力有问题，是他别有用心，还是他掌握了什么我不知道的信息差？
又回到第一点理解组织上来，理解一个组织，恰恰是在觉得不舒服的时候。等到以后自己真的开始带人，才会慢慢发现，当时的领导本身也在回应他所面对的问题，至于他处理的好不好，另说。
这也是为什么每个领导最后呈现出来的风格都不一样。有人特别重视效率，有人特别在意流程，有人强调沟通，有人强调结果。
他曾经在哪些地方吃过亏，被什么事情提醒过，被什么问题持续 concern 过，这些经历最后都会进入他的管理方式里。
当然，只会服从的工具人，也不可能真正成为 leader，这种老生常谈我就不展开了，因为这篇文章的读者大概率都是要去整顿职场的少年少女们：）
我们更值得讨论的问题是：然后呢？
二、自我管理
很多读商科的学生，其实都学过德鲁克，现代管理学里绕不过去的人物。
德鲁克有一个非常重要的判断，每一个人都是管理者。哪怕你只是组织里最基层的一名员工，你依然在管理一个对象——那就是你自己。
是的，把这点做好真的很难。
我自己粗暴的经验总结，管理自己的第一步，其实是：少做伪工作，甚至尽量不做伪工作。
说得更直接一点，就是能不摸鱼的时候，不摸鱼。
我来解释一下这句鸡汤。
如果你在工作里总是习惯性地用摸鱼、拖延、假忙来填满一天，你其实很难真正知道：自己现在面对的工作量，到底有多大，并且一个任务真正复杂的部分，到底在哪里，而不是哪哪都很烦。
而这些判断，恰恰是以后成为靠谱的领导非常重要的基础。
因为有一天，当你开始给别人分配任务的时候，你必须知道：什么是合理的工作负荷，什么是逼人离职的黑活。
你也必须能够判断，哪些人是拖延，哪些人是不会，哪些人是懒。
反思一下身边那些别人吐槽诟病的领导，其实大概率都有这么一种经历：
要么是他年轻时并没有真正经历过一线工作的完整节奏，对具体执行没有真实感，所谓站在风口上的猪。
另一种，是他别有用心，懂得都懂。
退一步说，管理自己其实也是一种非常具体的自律。熟悉凯旋和我的小伙伴都知道，我天天都在和自律和不自律打交道，自律一下子可以，自律一阵子很难，意志硬撑没什么结果。
真正稳定的自律，肯定是他对自己正在做的事情，形成了某钟意义感，某种使命感，某种爽感。
所以一个人能不能持续管理自己，很大程度上，其实是在回答另一个问题：
你到底认不认可自己现在所做的这份工作。
既然如此，一个更扎心的追问就是：
如果连你自己都不能真正投入，凭什么又要期待未在这里当老大？
当然，除非别有用心，懂得都懂。
所以我把自我管理概括为：先切切实实地领导自己。
当然，我太知道这里会有同学问了：P叔，我在加入凯旋的时候就没自律过，凭啥我在工作中能自律啊。
凯旋有P叔管，工作中领导管我，那基本就和离职不远了吧。。。
这很正常。但在工作里，其实还真不是没有办法。
我的建议是，未必要跟直属领导死磕。
你完全可以在公司里主动勾搭一个你认可的不摸鱼的，热爱工作的人，和他搞好关系。
我相信各位聪明的读者们都明白，这里说的搞好关系，不是简单请吃饭，当跟屁虫，而是向他请教，多聊工作，因为这本来就是他的兴趣所在，不会烦你的。
这样做，哪怕碰到一个你并不喜欢的领导，也不至于完全失去方向。
根据我的观察，这种热爱工作的人，要么已经是领导，要么将来也是领导。
如果不是这样，这个公司基本就快黄铺了，以后也不会有领导了，还领导个什么力呢？
这一点我就是在帮助大家拆解商学院教材里的 leadership，变成基于现实，可以去做的动作。
三、带实习生
一个很自然的想法：自己把工作做好了，下一步就应该是当小领导带团队了。
但中间其实还有一步常常被忽略，那就是带新人，或者更具体一点，带实习生。
因为带实习生这件事，但很容易一下子掉进两个误区。
第一个case，我带一个实习生，为了让他的产出增加15%，可能要花两个小时去讲怎么做，但如果我自己来做，十分钟完事儿了。于是，与其跟实习生逼逼，还不如我自己加班搞定。
第二个case，我把自己最烦最机械，最不愿意做的事情全部丢给新人，然后只负责看进度，拼命push加pua，不负责帮忙解决问题。
用一句精辟的话来说，我只质疑，不答疑。（？？？）
很多同学可能回忆一下自己当实习生的时候就PTSD了。
所以既然要谈如果当好一个leader，以后自己带人，至少不要重复这种方式。
其实带实习生这件事背后，能回应和锻炼我们两个特别根本的能力。
第一，就是看你能不能开始站在真正老板的角度看问题。
这一点，实习生肯定感受不到，因为他肯定觉得自己的就是干脏活累活，充当牛马。你面对这种困境，你能不能像公司领导一样，在资源不够，各种不确定的情况下把价值给人家上了。
甚至带着实习生，最后把活干砸了，你能不能保护好人家？
这就是领导力，能让人佩服的领导力。
第二，但凡是一个好领导迟早都要学会三件事：
复制、分权、制衡。
先说复制。
复制其实很简单，就是你手上的工作，能不能被别人快速学会。如果这个干不了，谁也当不了领导，只能当个专家。
会说那工作能力本来就不是都能复制的呀。
没错，但你想当领导，你就得最大化复制自己的能力，把自己能力的特殊性，嵌入到一个系统和结构里。
第二是分权。
有人会说，现在不都讲究扁平化办公吗？
但有过工作经验的人都知道，理想的扁平化办公指的是，不管你处在什么地位，都有平等的话语权，但不代表你们有平等的行动权。
哪些事情新人可以试错，哪些事情必须老员工处理，哪些事情涉及权限，哪些事情必须经过确认，这些层级如果分不清，团队真的没法扩大。
可以粗暴地说，当下越是以扁平化著称的大公司，内部越有非常清晰的授权机制，早晚干到P100。。
第三是制衡。
这个词一说出来，怕是一下子油腻了，办公室政治来了。
但我要提醒的是，一个组织里，联系大家的纽带是工作的利益协同，不是无私地互爱互信。
一个成熟的领导不可能对所有关系都毫无防备。
说好听点叫没边界感，说难听点，那叫sha。
就好比赛车比赛里，一个优秀车手并不是只顾着加速冲，他一样会卡位给后面的人捣乱。
你能说他坏吗？当然不能，这是一种策略，高效好使。
在工作里也是一样，也要有利益分配。
而且，责任和风险本来就本不应该是平均分配的。
如果一个团队里大家都认真工作，也都热爱这件事，那么来得更早的人，承担更多风险的人，本来就应该拥有更的位置，这才叫公平。
既然前浪都死在沙滩上，那还不如早点出去浪。
至此，我想我大抵粗略回答了，到底怎样锻炼自己成为一个好的leader这个问题。
