1992年，22岁的温泽恩从明德学院毕业，走进高盛的招聘流程。他主修英语，辅修经济学，想过当作家，也想去华尔街学几年商业知识。然而，一道财务建模测试很快暴露了他的短板：他不熟悉会计，也不知道怎样让资产负债表配平。高盛没有录用他。
34年后，温泽恩再次出现在高盛的选择题中。这一次，需要作出决定的是公司董事会，需要选择的是下一任首席执行官。
2026年9月底，高盛董事会开始讨论一项接班方案：现任首席执行官苏德巍可能在2027年底或2028年交棒，总裁兼首席运营官温泽恩成为最明确的继任人选。尽管这项任命尚未最终定局，高盛也表示目前尚未出台明确的交接时间表。不过，对57岁的温泽恩而言，董事会的正式接班人讨论，已经使其职业经历首尾相接。
01、没通过高盛测试的文科生
温泽恩在克利夫兰长大，15岁时随家人搬到费城。他在高中打冰球和棒球，也给校报写稿，后来进入佛蒙特州的明德学院（Middlebury College），主修英语、辅修经济学。
明德学院位于佛蒙特州，是温泽恩的本科母校。
他曾说，年轻时的自己更像一个英语专业学生，而不是金融学生，一度认真考虑成为作家。直到参加芝加哥大学的一项暑期商业课程，他才把金融纳入职业选择。即便如此，他当时也只打算在华尔街工作两年，学会基本的商业技能，再转到工业企业或非金融服务公司。
毕业求职时，高盛让申请者参加财务建模测试。投资银行的财务模型通常需要把企业收入、成本、资产负债表和现金流连接起来，再据此分析估值、融资能力和交易方案。它是年轻分析师的基础训练，也是一种方便大机构快速筛选申请人的工具。
进入财务建模环节后，他的短板暴露出来，最终没有通过测试。
多年后，他在黑石集团的播客中坦率地解释，自己当时的数学和会计基础不够扎实，财务建模测试做得不好。他没有把这次失败重新解释成“高盛看走了眼”，因为当时的他确实不具备那项工作要求的技术能力。
他随后进入贝尔斯登。刚入职时，一位比他高一年级的分析师担任导师，手把手教他搭建财务模型。他后来回忆那时的自己有很多业务想法，却不知道如何摆平一张资产负债表。
高盛的测试准确识别了他当时的短板，却无法回答另一个问题：一个尚未掌握某项技能的22岁年轻人，今后能学到什么程度，又可能成长为什么样的管理者。
02、失之东隅，收之桑榆
贝尔斯登当时也是华尔街重要投行，但组织规模和文化与高盛不同。高盛业务庞大、分工细密，年轻分析师通常先在成熟体系中完成模型、材料和交易执行；贝尔斯登的团队更精简，也更强调银行家个人开拓业务。对刚入行的年轻人来说，这意味着系统训练未必更多，却可能更早走到客户面前，对一项交易承担更完整的责任。
贝尔斯登位于纽约的原总部入口。该公司于2008年金融危机期间被摩根大通收购。
温泽恩后来认为这个起点为他提供了两项机遇：更早承担责任的机会，以及更接近客户的工作位置。他在那里学习的不只是如何做模型，还包括怎样读懂一家公司的损益表、现金流和竞争环境，怎样发现客户真正担心的问题，以及怎样把一次服务变成长期信任。
更为重要的是，他在贝尔斯登遇到了人生最重要的贵人苏德巍。1999年，苏德巍先一步跳槽高盛，随后对温泽恩说：“我觉得你会喜欢这里。”第二年，温泽恩加入了大学毕业时未获录取的高盛。
苏德巍（左）与温泽恩。两人曾在贝尔斯登共事，后来在高盛搭档多年。
他的晋升速度很快：2001年成为董事总经理，2002年升为合伙人。此后，他先后负责杠杆融资、金融赞助人业务和投行客户覆盖，2014年出任投资银行部门联席主管。2018年10月，苏德巍成为高盛首席执行官，温泽恩同时升任总裁兼首席运营官。
从贝尔斯登到高盛，苏德巍的邀请改变了温泽恩的职业路线。但这段关系能够延续近30年，靠的是两人在业务中形成的互补与信任。苏德巍擅长推动战略和重大决策，温泽恩长期经营企业客户、交易团队和内部执行体系。两人会在关起门时争论，走出房间后则向组织传递一致决定。
职业发展中的“贵人”很少只是偶然出现的施助者。更常见的情况是，一个人先在共同工作中证明能力，关系才逐渐变成机会。
03、高盛CEO面临什么样的挑战
高盛多年前就开始为这条接班路径铺路。
2018年升任总裁兼首席运营官后，他开始管理高盛的日常运营、战略执行和跨部门协调。到2025年，阿波罗全球管理等机构向温泽恩伸出橄榄枝，他的去留不再只是个人选择，也成了高盛接班安排中的现实问题。
同年1月，高盛向苏德巍和温泽恩分别授予初始价值约8000万美元的限制性股票留任奖励。公司后来在监管文件中解释称这项安排与长期接班规划有关。高盛开出的不只是一份高额奖励，也是在向内部和市场表明：这位二号人物仍在公司的未来计划中。
一个月后，温泽恩进入高盛董事会。2025年，他的年度薪酬为4500万美元，已经非常接近苏德巍的4700万美元。这些安排共同传递出清晰信号：高盛不只是把他当作协助CEO处理运营的副手，也在让他获得领导整家公司的治理经验。
温泽恩（左）、苏德巍（中）与高盛首席财务官丹尼斯·科尔曼。
2026年9月，董事会开始讨论具体交接窗口，多年来的继任安排第一次有了大致日程。据报道，苏德巍卸任CEO后，可能继续担任一至两年执行董事长，以减少权力切换带来的震荡。就目前公开信息而言，温泽恩已经成为最明确的接班人。
这类接班安排对高盛尤其重要。投行、交易和资产管理都是高度依赖人才的业务，核心银行家掌握的不只是专业知识，还有多年积累的客户关系；CEO又直接影响资源分配、风险取向和合伙人晋升。如果接班长期悬而未决，内部竞争可能消耗管理层注意力；如果落选高管带着团队离开，竞争对手还可能同时得到人才、客户和业务机会。
因此，高盛选择下一任CEO，不只是决定由谁坐进最高办公室，也是在稳定客户预期、留住关键人才并安排内部权力交接。尽早明确继任方向可以减少猜测，却也会让其他高管重新评估自己在公司的位置。
苏德巍2018年接任CEO后，高盛曾尝试通过消费金融扩大业务边界，后来又收缩这条战线，把资源重新集中到全球银行与市场业务、资产与财富管理等优势领域。到2025年，高盛净营收达到583亿美元，同比增长9%；每股收益增长27%，普通股回报率升至15%。从2020年至2025年，公司净营收增长约60%，股东总回报超过340%。
温泽恩如果接班，将接手一家已经恢复增长、同时仍在调整收入结构和运营方式的金融巨头。他的重点不会是紧急重建，而是把现有优势带进下一个阶段。
他的任务也已经提前展开。高盛在2025年推出“One Goldman Sachs 3.0”战略，利用人工智能和自动化改造客户准入、监管报告、贷款、风险管理和销售支持等流程。公司在2026年股东材料中称，温泽恩领导了这一计划的设计，并持续负责自动化和人工智能相关工作。
这带来一个颇有意味的对照。温泽恩当年因为不会做财务模型而被拒绝，如今却要决定，当模型、文件初稿和大量基础分析可以由AI完成时，高盛应当招聘什么样的年轻人，又该怎样培养他们。
在黑石集团最近的一次访谈中，他没有说技术能力已经不再重要。他强调，扎实的数学基础仍然重要，但未来招聘会更看重几种能力的组合：思考、分析性解决问题、求知欲，以及更完整的知识背景。他还说，自己愿意为英文、历史和哲学专业的学生“加油”。
他担心的另一个问题更为现实。过去，投行新人会花大量时间整理数据、制作材料和搭建模型，这些重复劳动很辛苦，却让年轻人有机会坐在资深银行家旁边，听他们拆解客户问题。AI可以减少这类基础工作，却也可能一起拿走新人观察和学习的入口。
温泽恩回忆，独自完成模型只是训练的一部分。更有价值的学习发生在会前讨论中：资深同事会拿着27页材料，解释客户提出了什么问题，团队准备在会议上怎样回答。数字工具提供分析，判断力则在一次次真实情境中形成。高盛下一任CEO需要解决的，正是如何在减少低效劳动的同时，保留这种学习过程。
04、英语专业究竟给他带来了什么
温泽恩的经历很容易被改写成“文科生也能赢”的励志故事。这样的结论有失偏颇。他能进入金融业，辅修经济学和芝加哥大学暑期商业课程提供了初步基础；他在贝尔斯登补上会计和财务建模，之后长期从事杠杆融资和大型交易。没有这些训练，仅靠阅读和写作能力，他不可能胜任最初几年的投行工作。
英语专业真正发挥作用的阶段，更多出现在职业生涯的中后期。投资银行家需要听懂企业管理层没有直接说出口的顾虑，向董事会解释复杂交易，在不同利益之间寻找可以接受的方案，并让客户愿意在关键时刻相信自己的判断。到了管理高盛这样的组织时，工作又进一步变成协调业务、资本、风险和人才。
金融知识让他进入专业现场，语言、理解和关系能力又帮助他走向组织中心。他的职业路径，正是这两种能力长期叠加的结果。
这也解释了温泽恩对领导力的理解。他喜欢引用美国前总统艾森豪威尔的一句话，大意是：领导力是一门艺术，让别人因为自己愿意而去做你希望他完成的事。他表示自己在工作中花了很多时间琢磨怎样做到这一点。
一家金融机构可以用考试判断申请人是否掌握基本技术，却很难在几十分钟内测出一个人未来能否赢得客户信任、协调高水平同事，或在危机中作出决定。招聘测试并没有失去价值，它只是回答了一个范围有限的问题。
05、六个孩子和“两顿晚饭”
温泽恩与妻子育有六个孩子，住在曼哈顿上西区。他曾谈到一种颇具华尔街特色的家庭安排：先赶回家陪孩子吃饭，把年幼的孩子哄睡，再出门参加客户晚宴。于是一个晚上可能吃两顿饭，前一顿是花生酱果酱三明治，后一顿是餐厅里的鞑靼牛排。
他会给日历中的事项标注不同颜色，把学校演出、体育比赛等家庭活动设为不可移动的安排。周末开车送孩子参加比赛，也成为他与孩子单独交谈的时间。
这些方法并没有制造出完美的工作与生活平衡。在一次访谈中，他提到孩子曾对自己说：“你的人在这里，其实你的心并不真的在这里。”多年后重新说起这句话，他仍然明显动容，并承认孩子说得对。
这段细节某种程度上揭示了“高盛CEO”的真相：顶级职位带来的财富、影响力和成就非常可观，代价同样不容忽视：频繁旅行、被切碎的家庭时间，以及人在家中却仍被工作占据的注意力。职业选择从来不仅决定某人的具体岗位，也决定他把多少时间交给工作，又把怎样的自己留给家庭。
06、结语
温泽恩不是普通背景下的“草根逆袭者”。他就读的劳伦斯维尔学校是美国最好的私立寄宿高中之一，明德学院也是顶尖文理学院。他拥有良好的教育起点，后来又进入了资源密集的华尔街网络。忽略这些条件，会把一段复杂的职业历程简化为只要努力就能复制的神话。
但他的经历仍提供了几个颇具现实意义的观察。
首先、专业决定的只是起点，不能独自决定数十年后的职业身份。跨专业并不等于忽略门槛。温泽恩从英语专业转向金融后，补学了会计、模型和企业分析。学生既要在一个领域形成理解力，也要为目标行业补齐必要工具；简单争论“文科还是理科”回答不了这个问题。
其次、第一份工作的价值不完全取决于企业品牌。平台品牌、薪酬和资源当然重要，年轻人实际能够承担什么责任、能否接近客户和决策过程、有没有愿意教他的上级，同样会影响成长速度。较小的平台不一定更好，大机构也不一定只让新人做边角工作；判断应落到具体岗位和团队。
第三、一次拒绝只能说明当时的匹配结果。高盛当年的结论并非毫无依据：温泽恩确实不会建模。他没有把拒信当作“别人不懂我”的证明，而是在下一份工作中把短板补上。把一次失败从身份判断还原为能力反馈，人才能知道下一步该做什么。
第四、职业关系需要长期积累。苏德巍的一句话把温泽恩带进高盛，背后是两人在贝尔斯登共事后建立的互信。通讯录里认识多少重要人物并不关键，真正有分量的关系来自共同工作：对方清楚你怎样做事，也愿意在机会出现时为你的能力作出背书。
最重要的是、长期职业生涯依靠复利。温泽恩2000年加入高盛，两年后成为合伙人，2014年执掌投行业务，2018年成为二号人物，此后又经过近十年才等来明确的接班前景。无论交接最终发生在2027年还是2028年，从一次失败的财务建模测试，到负责一家市值数千亿美元金融机构的日常运营，温泽恩已经走完了这段故事中最难的部分。
这段经历没有证明考试无用，也没有证明英语专业天然适合管理金融机构。这只能说明年轻时的选拔通常只能测量候选人当时的实际能力。漫长的职业生涯还会不断提出新的问题：能否补上短板，能否承担更大的责任，能否让客户和同事持续信任自己，能否在技术和行业发生变化时重新学习。
34年前，高盛的测试记录了温泽恩尚未掌握的技能。此后34年，他在每一个岗位上继续学习，逐渐积累起交易能力、客户关系和管理判断。如今，高盛董事会开始考虑把整家公司交给他。
参考资料：
https://cn.wsj.com/articles/%E4%BB%96%E5%A4%A7%E5%AD%A6%E6%AF%95%E4%B8%9A%E6%B1%82%E8%81%8C%E9%AB%98%E7%9B%9B%E6%9B%BE%E9%81%AD%E6%8B%92-%E5%A6%82%E4%BB%8A%E5%8D%B3%E5%B0%86%E6%89%A7%E6%8E%8C%E8%BF%99%E5%AE%B6%E5%8D%8E%E5%B0%94%E8%A1%97%E5%B7%A8%E5%A4%B4-0aa68d5a
https://www.goldmansachs.com/our-firm/our-people-and-leadership/leadership/executive-officers/john-waldron.html
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https://www.blackstone.com/insights/article/goldman-sachs-president-coo-john-waldron-whats-the-real-wall-street-superpower/
https://marriott.byu.edu/magazine/feature/finance-family-fulfillment-a-conversation-with-john-waldron
https://www.investing.com/news/stock-market-news/factboxwho-is-john-waldron-long-seen-as-next-goldman-ceo-4922986
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https://www.cnbc.com/2018/03/14/a-decade-after-its-fire-sale-deal-for-bear-a-look-at-what-jp-morgan-got-in-the-bargain.html
https://www.bloomberg.com/news/articles/2023-08-16/goldman-ceo-david-solomon-s-most-loyal-deputy-tested-by-mutinous-partners
https://www.middlebury.edu/about
